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以人為本!「反執行長手冊」創15億營收

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IMAGE from Chobanbi FB

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你有沒有吃過希臘優格?這道源於地中海家庭的點心,如今卻成為美國優格的主流,其幕後堆手是希臘酸奶品牌「喬巴尼」(Chobani)的創始人兼執行長漢迪.烏魯卡亞(Hamdi Ulukaya),該品牌推出不到6年的時間,便成功地打入美國市場成為優格食品龍頭企業之一。

2016年喬巴尼在優格市場的市占率將近半數,如今根據《彭博社》(Bloomberg)報導,該企業的營收額每年高達15億美金,同時也以「幸福企業」著稱。

這究竟是怎麼做到的呢?

憑藉財務報表,難展現企業真貌

出生於土耳其的漢迪,於2019年5月在《TED》演講《反執行長手冊》(The anti-CEO playbook)分享童年在庫德族山區附近的酪農小鎮生活,從小耳濡目染牧羊人的故事、以及乳製品的製作,「我們沒有多少資產,但是有星星和月亮、簡單的食物與彼此的陪伴。」他說。

長大之後的漢迪,遠渡重洋到達美國紐約州上城區經營一間乳酪店,當時他對於美國的酪農業一無所知,直到2005年,在一個寒冷的冬天,漢迪從信箱收到一張「設備齊全,優格工廠出售」的傳單,由於當時對於未來感到迷茫,因此在思慮片刻後便驅車前往工廠參觀。

工廠外觀的斑駁油漆顯而易見,滿是裂紋的厚重牆面讓業主判定這座有著85年歷史的老廠無法持續營利,因此開價70萬美元拋售,讓漢迪大吃一驚。「許多人在這裡建立了人生,」他說,「這間公司放棄的不只是優格,而是這些人,彷彿他們不夠好。」更讓他詫異的是,廠內的55位員工並沒有表現出不滿,也沒有流下眼淚,只是安靜的著手關廠相關作業。

但是企業棄置產業的行為讓漢迪感到憤怒,他認為遠在某處高樓僅閱覽財務報表的執行長是無法從中獲取像是關於人、社區的狀況等等重要訊息,「但是不幸的是,這是大多數企業決策的方式。」

在經過一番努力之後,漢迪從小型企業管理局(Small Business Administration)取得一筆貸款,於2005年8月獲得工廠所有權,再回聘原先55位員工中的4位,利用一整個夏天的時間重新粉刷牆面,藉此與員工相互建立穩固的夥伴關係,同時制定商業策略。

IMAGE from Hamdi Ulukaya FB

企業以人為本,善的循環利潤漲

不久後,原創的優格「喬巴尼」(Chobani,土耳其語裡「牧羊人」的意思)在2年內問世,並在5年後大翻身,一舉成為美國第1的優格品牌;與此同時,漢迪也將餘下的41名員工悉數重新聘用,持續創造就業機會讓小鎮起死回生,並且將賺到的第一桶金回饋社區,為孩子建造最好的少棒球場。

「這些企劃在創業初期『聽起來就像癡人說夢。』」漢迪哈哈大笑地說。此外,最讓他感到自豪的部分是「當年那群被拋棄的人,把這個工廠重建得比過去好上100倍。」

漢迪坦承自己其實不是一個喜歡做生意的人,並且一直思考「做生意的目的究竟是什麼?」他發現利潤、金錢、股東是當今大多數公司的首要任務,「但是為了達成這些目標需要犧牲的東西太多了。」他指出如員工、工廠、社區、工作機會等等,如果出現任何問題,最先受罪的反而是平時辛勤工作的員工。

「不可以再這樣了!一直以來,這就是件錯誤的事。」漢迪語重心長的表示,40年來社會主流所遵循的「執行長手冊」確實告訴大家該如何成為一位成功的業務,但卻忽略了如何成為一位高尚的領導者。他認為企業需要一本能夠看到利潤以外的手冊,也就是所謂的「反執行長手冊」(Anti-CEO Playbook)。

IMAGE from Chobani FB

區分「利潤」和「真正財富」,新世代CEO的4個重點

漢迪所提出的「反執行長手冊」(Anti-CEO Playbook)主要有以下4點:

1、「感恩」:員工用自己的才華為公司賺取利潤,獲得的酬薪是因為辛勤工作的結果,因此企業必須向員工表達感謝,有他們的努力,組織才得以生存。

2、「社區」:將公司融入當地社區,與當地人共同拆除藩籬、共享成功。如今喬巴尼是世界上最大的優格工廠之一。

3、「責任」:能夠改變世界的不是政府,而是企業;以難民與種族的問題為例,喬巴尼的員工總計有30%是難民和移民,透過提供相對弱勢工作機會,以減少社會問題的發生。

4、「問責」:執行長要負責的對象是消費者,而非董事會,因為他們握有最大的實權決定是否要購買這個品牌的商品;漢迪表示,在創業初期的投訴專線是他的私人電話,有的時候會基於客訴內容改變作法,而他也認為這是企業存在的理由。

「工作的尊嚴」、「性格的力量」、「人類的精神」是漢迪在那間老舊的乳製品工廠裡發現的寶藏,他認為世界上有到處被忽略、遺忘的人群和地方,但是他們的精神依然強勁,如果獲得機會,便能夠做得比之前更好,這就是「投資回報率」和「善意回報率」之間的差異,更是「利潤」和「真正財富」之間的區別。

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