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績效≠數字,新商業模組更勝一籌

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企業體系在各部門運作都有一定的商業模式,如何拿到訂單?拿到業績?賺到獲利?這些模式通常都會依照產品屬性的特質,跟隨市場的主流銷售模式進行營運,或是與適合的門市、通路進行上架合作販售,這些模式都是大眾市場上固有的既定模式,也是大多數品牌的獲利來源管道,當我們加入體系後,就是要維持這樣的營運系統,把績效盡可能的放大,達到目標。

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提高企業競爭力,就是成功創新

這些例行性專案通常由基層主管執行運作,固定的檔期銷售、合作文宣、賣場導流等等,其實各家廠商大同小異,現在你的工作內容與過去曾任這個職位的同仁也都雷同,一旦更有企圖心想要往上競爭更高的階級,這些勢必不夠成為晉升的條件。

企業要看的是額外的BONUS(獎金,紅利與津貼),這些獎金並不一定是真的績效,而是開拓另一個新的可能、新的窗口與過去不一樣的商業模組,這些商業模式不一定要在當下就能創造產值,能夠讓企業在未來的市場提高競爭力,就是一個成功的創新。

這個創新不一定要在產業創新,要創造一個市場完全沒看過的商業模式,就算真有機會,老闆可能也會害怕,沒有成功的案例可以參考,未知總是會讓人恐懼,提案也不容易過關。

換個更快更有效率的方式,找到既有市場的販售模式,切入公司尚未開發完成的領域,拿到從未完成過的合作合約,都能證明自身的條件與能力有升遷的潛力。這是業務單位以及EC(Electronic Commerce,電子商務)通路常用的方式,拿到更大的客戶、更多的合約金額,就能得到更多的獎金、更高的職位升遷,但除了負責營業的單位之外,就沒辦法創造機會嗎?

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善用資源重新組裝,更甚於創新

來講一小段故事。曾經一位任職於物流部的同仁,在例行性的會議上提出一個觀點,創造了討論的空間。

「公司做品牌銷售,為什麼不乾脆一起做代工?前端跟後端一起賺不是很好嗎? 」

行銷部同仁馬上回應:「公司沒有製造廠,要如何做代工?不可能。」

「幹嘛要工廠?我們現在的代工廠就有GMP(Good Manufacturing Practice,良好作業規範)資格,他們做就好了啊。」

「代工本來就要有代工廠,不然人家直接找他們做就好了啊,何必找我們?」

「但我們可以替他們創造品牌的優勢,建立品牌的銷售模式,最好代工廠會做。」

「好啊,那做出來的東西跟我們一樣,變成市場競爭對手,還不是害到自己,自討苦吃。」

一來一往的結果,差不多已經到要吵起來的地步,當下草草結束了會議,但這件事開創了一個議題,讓上層主管去評估這件事的可能性。

最後的結果,公司確實開發出了一個代工的營業部門,也陸續開始拿到訂單,但代工的對象並不在台灣,而是轉向了國際市場。將代工廠的GMP製造優勢、企業的品牌經營優勢,重新包裝成另一個新的市場品牌,走入國際市場讓有興趣的外國廠商做代理、做品牌移植,而所有的內容都是MADE IN TAIWAN,精神、品質均由台灣控管、保證。

一個無心插柳的建議,替公司創造了不一樣的營業內容,開發了更廣的市場機會。這位物流同仁最後也調整職位至營運管理部門,除了國際物流的內容,也偕同高階主管進行營運建議。他的視野看到了不一樣的可能,未來也有機會再創造一個不同的機會。

每個人的職場敏銳度不同,不是只有在營業端才能創造績效,內勤人員擁有的企業資源比營業端多,能創造的可能性寬度來得更廣;減少把不可能掛在嘴邊,因為每個人都有機會跟別人不一樣。

善用公司現有的資源,產品實力、研發能力、品牌資源、工具優勢等等各項內容,重新組裝,有時會發現不一樣的可能,只要在能控制的預算內,都具有嘗試的可行性,組裝能力有時更勝於創新能力。一樣的材料、不同的廚師,料理出來的結果都不會相同,讓自己成為更出色的那個人。在執行各項例行性的專案,撥出一點空間與時間,嘗試一些不同的做法,提升團隊的創造力,也可以提升整體團隊的視野高度。



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關於|葛捷思品牌經營學

職場是不斷的歷練,沒有人一開始就什麼都會,你也不必強迫自己什麼都要會。

葛捷思一路從設計提升到行銷市場,再跨領域到營運管理,十多年的行銷市場與營運管理的資歷,操作過許多的品牌企劃,以及政府與科技園區的專案執行設計計劃。擅長專業領域包含「品牌電子商務銷售規劃」、「品牌行銷與網路媒體廣告投放」、「社群媒體品牌經營」、「平面廣告設計」、以及「營運管理」、HR等內容。

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出版品

書名:市場買單,你才叫品牌
作者: 陳昭文
出版社:城邦印書館


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